Les nomades des entreprises globales

Le point de vue

 Auteur : Philippe Capblancq

Entreprises recentrées, mondialisées, fusionnées et restructurées ; mise en place de « business units » aux dépens des traditionnelles structures fonctionnelles ; développement d’une standardisation des processus de gestion à grande échelle… Dans ce paysage organisationnel en profonde mutation, la DRH se trouve aujourd’hui dans l’obligation de se re-positionner. Les dirigeants attendent d’elle ce qu’ils attendent des autres : une contribution aux résultats et un véritable accompagnement de la stratégie de l’entreprise. Satisfaire les objectifs de chaque business suppose des changements organisationnels profonds et des modalités de pilotage qui leur soient adaptées.

Cette  organisation RH en mutation  est façonnée par quatre exigences.

La première  concerne la réduction des coûts. La mise en place d’une politique expatriation aura donc en filigrane cette préoccupation. Finit les packages mirobolants qui faisaient que, partir en expatriation voulait dire mettre son salaire de côté durant toute la période concernée. On favorisera les statuts d’Europatriés, d’intrapatriés(*), des contrats locaux (non plus essentiellement pour les juniors comme dans le passé). Certaines entreprises proposent des politiques d’expatriation et de mobilité différenciées suivant le type de population, comme par exemple des contrats monde pour les dirigeants rendant une souplesse plus grande quant à la gestion de ces populations.  Par contre, et ce n’est pas un paradoxe, les entreprises investissent beaucoup plus dans l’accompagnent de la « cellule familiale » afin que  l’intégration  dans le pays d’accueil se passe dans les meilleures conditions . La famille n’est pas un bagage que l’on traîne derrière soi comme les valises à roulettes dans les aéroports. En effet, tout le monde désormais a bien compris que le succès d’une mission d’expatriation ne dépend pas uniquement des compétences de l’employé ou de l’environnement professionnel que l’on aura su créer (intérêt du projet, travail d’équipe).

Des sociétés comme le groupe Honeywell, se sont dotées de « global leadership centers » qui proposent des ateliers, des lignes d’information sur la mobilité, des stages de langues ou forums).

A travers les témoignages d’entreprises qui sont ici présentés, ce sujet est largement évoqué et est bien représentatif des tendances actuelles (formations inter-culturelles, entretiens préparatoires, aide à la recherche d’emploi pour le conjoint, etc).

Donc, si les expatriés capitalisent quelque chose, ce n’est plus de la  monnaie sonnante et trébuchante, mais le résultat de leur exposition à une culture différente, et, c’est cette expérience qu’il s’agira de « monnayer » intelligemment à son retour d’expatriation.

La seconde exigence qui doit façonner l’organisation RH,  s’est de s’assurer de la sélection des bonnes personnes, du choix de la bonne expertise afin de les déployer au bon endroit. Les groupes industriels ou les entreprises n’expatrient pas au départ  pour créer des pépinières de futurs dirigeants, mais bien pour accompagner la mise en œuvre de leurs stratégies de développement ; démonter une ligne de fabrication en Europe pour la transférer en Chine populaire et faire monter en capacité la production du nouveau site, piloter un projet de mise en place de systèmes intégrés de gestion, etc.

Pour harmoniser les méthodes de travail et les processus, il est nécessaire de disposer des personnes disposant des qualités nécessaires. Parfois l’urgence des situations ou l’absence de planification des ressources,  obligeaient les entreprises à envoyer le premier ingénieur venu sur place. Là aussi, les expériences parfois catastrophiques rencontrées ont permis au DRH d’en tirer des enseignements. Certaines entreprises s’organisent et créent des programmes de sélection et recrutement internationaux ou des processus internes d’analyse de potentiels. Ces programmes ou instruments permettent ainsi d’identifier les personnes correspondant le plus aux critères déterminants à l’origine de l’adaptation des cadres à l’étranger. La bi-culturalité est bien évidemment principalement privilégiée.

Mais l’objectif premier de toute entreprise sera de s’assurer que progressivement les savoir faire sont transmis afin d’éviter de tenir « sous respiration artificielle » un site par la présence d’expatriés. La DRH a un rôle essentiel à jouer à ce niveau par l’intermédiaire de programmes de développement des équipes opérationnelles et le management local.

La troisième exigence  se résume à la nécessité de  « garder le lien » avec la culture d’entreprise afin que chaque expatrié ne devienne pas des entrepreneurs uniquement pilotés par les attentes de rationalisation de business ou par leur esprit de défricheurs. Les entreprises attendent des comportements culturels qui correspondent aux valeurs que l’entreprise souhaite développer. Les chartes d’éthique, les 5 valeurs du groupe ne doivent pas demeurer de beaux slogans, mais réellement s’inscrire dans le vécu quotidien.

Enfin, la quatrième exigence, « la quatrième dimension » à créer pour certains, à optimiser pour d’autres, c’est la gestion des retours et le pilotage de carrière de ces « ex » ou  à nouveaux « ex-futurs nomades » afin que les expériences acquises ne finissent pas dans un bureau de la tour de la défense sans être capitalisées, ou pire chez le concurrent. Mais sur ce dernier point un livre entier serait nécessaire tant les entreprises ont des marges de progrès devant elles. 

*) intrapatriés : personnes venant de la même zone géographique, exemple singapouriens pour travailler en Chine

 

 

par Philippe Capblancq le 10 novembre 2012

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