DRH et instrumentation

Le point de vue

Philippe Capblancq,

« C’est le temps pour le département Ressources Humaines de se mettre au travail ou de se la fermer… » écrivait dans le très sérieux magazine Fortune Thomas A. Stewart, auteur de référence au niveau international sur la gestion du capital intellectuel.

Triste constat qu’il établissait ainsi d’une fonction, censée définir et piloter la gestion des hommes dans les entreprises.

Qu’est-ce qui a changé depuis ces dernières années ? Cette fonction a-telle accrue sa crédibilité ou s’est- perdue dans l’instrumentation et l’art du paraître ?

A en croire les slogans diffusés en externe à travers colloques et séminaires, les progrès semblent faramineux et le chemin parcouru à la hauteur des espérances ; ne lisait-on pas récemment dans une annonce de recrutement destinée à des professionnels de la fonction RH que le futur candidat –modeste chargé de recrutement- devait devenir « un véritable catalyseur pour améliorer l’efficience et l’efficacité opérationnelle, en développant des pratiques de recrutement innovantes, orientées business et garantissant le développement des valeurs de l’entreprise ». Ouf !…

Mais la réalité n’est-elle pas tout autre? La fonction RH s’étant lancée dans la bataille afin de regagner en crédibilité, n’a t-elle pas privilégié les armes aux combats ? se mouvant de ce fait sur le terrain avec lenteur et difficultés, tentant de cartographier les théâtres des opérations et découvrant, une fois arrivée, une situation différente à celle à laquelle elle s’attendait.

Il n’y a aucun doute sur le fait que les hommes de personnel se soient mis au travail, tentant d’accroître la crédibilité d’une fonction qui était de part le passé exclue des comités exécutifs. Ce n’est pas non plus leur volonté de vouloir se repositionner en support des managers et du Business qui est remise en cause, même si nous restons toujours surpris de voir à quel point les hommes de siège, promoteurs de cette idée, connaissent encore parfois si peu les business qu’ils sont sensés servir.

Abandonnant les politiques « vitrines » consommatrices d’énergie qu’ont constitué dans les années 90 les dispositifs de gestion prévisionnelle des compétences, la fonction RH a créé des processus standardisés à l’échelle de l’entreprise. Elle s’est dotée d’outils d’évaluation de la performance, de systèmes de rémunérations globaux. Elle a construit des profils de « leadership « définissant ainsi le portrait robot de ce qui est un  bon collaborateur et conceptualisé des dispositifs de gestion de hauts potentiels.

Elle s’est ainsi constituée la panoplie du parfait gestionnaire des Hommes. Mais paradoxe, dans un même temps les salariés font le constat qu’ils n’ont jamais été aussi mal gérés.

La DRH, justement occupée à « affûter » ces outils ou à reconfigurer des processus, ne dispose plus de temps afin de créer de la proximité avec le personnel ; un salarié ne nous disait-il pas lors d’un interview « .. dans le mot dispositif de reconnaissance des collaborateurs, il y a connaissance… connaissance des gens s’entend, les gens des RH devrez commencer par là… »

On élabore des instruments, là où il s’avèrerait nécessaire de créer de la proximité. On crée des processus entre le personnel et la DRH, ces processus devenant le centre et le sujet principal du dispositif.

« La course à l’armement » devenant l’hypothèse centrale, une maladie touche ainsi la fonction RH, plus que toute autre fonction dans l’entreprise. Elle consiste à aller chercher à l’extérieur le Salut, en faisant un agrégat de ce qui leur paraît être le meilleur et afin de compléter ainsi « sa boite à outils », persuadée que plus cette dernière est complète, mieux l’on est armé pour gérer les gens.

La pertinence d’une fonction Gestion des Hommes en entreprise on  l’aura compris, ne dépendra pas du nombre des processus mise en place. Elle ne dépendra pas non plus de l’originalité de son organisation. Une volonté ne s’affirme pas uniquement à travers l’instrumentation.

Car progresser dans le domaine social ne consiste pas au seul exercice de comparaison par rapport aux autres. Ceci serait un constat inavoué d’absence de créativité, d’appauvrissement par la normalisation et de perte d’authenticité des démarches. Rechercher à l’extérieur le salut devient alors une façon d’éviter de se poser des questions plus intime sur sa façon de fonctionner.

Certes il faut sortir de sa bulle et s’ouvrir vers l’extérieur, mais n’est-ce pas pour mieux prendre du recul ? Car si les études des pratiques des autres entreprises –dénommées parfois à tort benchmarks- peuvent s’avérées utiles, n’est-ce pas plus afin de s’inspirer des expériences malheureuses des uns, et non du potentiel succès des autres que l’on est incapable de mesurer à l’instant « T » et en particulier dans le domaine RH ?

Imaginez un jour un DRH demandant à un collaborateur en charge d’un projet, « …rencontrez les entreprises que vous jugerez utile, et par la suite d’établissez-moi la liste de ce qu’il ne faut surtout pas faire sur le sujet.. ». La démarche est tout à fait différente et la portée hautement pédagogique.

Une entreprise internationale bien connue dans le domaine de la cosmétologie fait figure de résistant dans ce domaine et refuse catégoriquement d’entrer dans ce travers prétendant que ceci serait la mort de la fonction RH dans l’entreprise. Elle tente de privilégier avant tout la connaissance des Hommes à travers un maillage que chaque manager du Président au manager de « proximité » tissent tous les jours ; non pas à travers les revues d’objectifs ou entretien de carrières, mais sur le terrain.

Bien évidemment, pour passer de la politique à l’action, il s’avère nécessaire de se doter de certains processus ou outils. Et même si certains d’entres-eux s’avèrent inefficaces, au moins Ils rassurent, structurent un mode d’intervention en clarifiant et rendant explicite des règles de gestion.

Mais éviter le piège exige une posture emprunt de maturité de la part du DRH, capable ainsi de résister à ce qui brille d’un éclat trompeur et aux pressions venant parfois même des membres de sa propre équipe.

Il est intéressant d’ailleurs de voir comment ceci est parfois l’affaire de génération ; un Junior de la fonction RH aura plutôt tendance à privilégier la technique et les outils, un Senior s’en détachera. Mais n’est-ce pas le lot de tout apprentissage qui consiste à investir les choses, à parfois les magnifier et enfin s’en détacher pour jouer sans partition.  Alors les DRH seraient-ils restés de grands enfants, désirant avec force des jouets  et les boudant aussitôt ?

La sanction viendra du PDG, qui demandera à la fonction Ressources humaines, s’étant de par le passé permis fréquemment de donner des leçons sur la façon d’être productif aux opérationnels, d’appliquer à elle-même ces conseils.

Alors fautes de trouver dans ces propres méthodes de Gestion des Hommes « efficience et efficacité » comme l’évoque l’annonce de recrutement, on fait du mimétisme par rapport au milieu que l’on est censé servir ; L’on s’habille de ses oripeaux, on reprend des termes business avec une dernière touche de morale concernant les valeurs fondamentales de l’entreprise. Le marketing social, autre nom pour évoquer l’idée que l’on n’attrape pas des mouches avec du vinaigre, semble aujourd’hui être passé par-là.

La fonction RH continue de faire illusion, voire pire inconsciemment de se faire illusion ; car à force de rappeler dans les forums étudiants ou lors des recrutements que l’entreprise sait accompagner les employés dans leur développement de carrière, on finit par s’en convaincre soi même.

On s’attache désormais au packaging plus qu’à revoir les ingrédients et l’alchimie qui différencie une DRH efficace, d’une DRH génétiquement modifiée. Car c’est bien le gène de la proximité que l’on a enlevé à une fonction.

Humilité et pragmatisme sont bien là les meilleurs conseils à donner aujourd’hui à cette fonction. Sans aller jusqu’à regretter les chefs du personnel des années 1980, ancien colonel à la retraite, la proximité qu’engendre le temps passé auprès des personnes et le fait de faire ce que l’on a dit que l’on fera ; est bien le seul moyen de gagner en crédibilité.

Bref la fonction RH continue à se chercher, afin de s’asseoir sur des bases solides où elle pourra à la fois accompagner les mutations de l’entreprise d’une part et jouer un rôle d’apporteur de sens d’autre part.

par Philippe Capblancq le 10 novembre 2012
  1. Merci pour cet article plein de bon sens.
    Malheureusement, il faudrait aller à la source des formations universitaire où aujourd’hui, des DRH professionnels, « objets de grands groupes », viennent apporter la bonne parole en expliquant aux étudiants que s’ils ont choisi cette fonction pour la partie humaine, ils se sont trompés…
    Nous formons des spécialistes du plan social en déconnectant totalement l’homme et sa proximité. Il faudrait donc tout reprendre à la base et choisir des intervenants professionnels non pas par le nom de leur entreprise mais bien par leur psychologie, humanité, efficacité, bref encore une histoire d’éducation collective.

    Je suis désolée de découvrir cet article si tardivement.
    Bien cordialement.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

captcha

Vous pouvez utiliser ces balises et attributs HTML : <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>