Légitimité de la fonction RH dans les fusions et acquisitions

logo entreprise et carrières

ENTRETIEN AVEC Philippe Capblancq,

«La légitimité de la fonction RH dans ces opérations, dépend de son positionnement au quotidien»

E&C: Vous êtes l’auteur, avec Aine O’Donnell, d’une étude intitulée «Fusions-acquisitions, la fonction RH en amont de l’intégration». Quel était l’objectif de ce travail?

PH.C : Lorsque nous l’avons commencé, voici deux ans, nombreux étaient ceux qui pensaient que les fusions ne seraient plus un sujet d’actualité, les dirigeants tirant ainsi les leçons de ce genre de rapprochements, créant rarement de la valeur. Or nous pensions qu’en Europe, en particulier sur les marchés matures, l’essentiel du développement des entreprises continuerait à se faire par regroupement. Il nous est apparu  intéressant de présenter aux DRH la forme que peut prendre leur contribution dans de telles opérations. Par ailleurs, plusieurs études ont montré que les échecs des fusions-acquisitions étaient principalement dus à des facteurs RH. Or, paradoxalement, la fonction RH intervenait comme l’ONU, une fois les problèmes présents et parfois indissolubles.

E&C: Comment les DRH peuvent-ils faire en sorte qu’ils soient pris en compte plus en amont?

PH.C  Tout d’abord, la légitimité de la fonction RH dans ses opérations, dépend de son positionnement au quotidien. C’est une fabuleux moyen de faire progresser les équipes RH souvent dans une logique de rupture. L’’avis du DRH sera d’autant plus important que l’acquisition concernera l’acquisition de capital humain, par exemple une activité de R&D, alors que dans le cas d’entités industrielles ce sont les logiques de relations sociales qui seront prédominantes.

Le DRH s’efforcera d’intervenir à tous les stades de l’opération :  L’alimentation de la réflexion stratégique au sein du comité de direction dans le choix des entreprises cibles, la nomination des ressources clés, le pilotage du plan de communication et l’anticipation de la phase d’intégration.  Car vous l’aurez compris l’objectif n’est pas tant de donner ou non un feu vert à l’opération, rares sont en effet les exemples où la fonction RH ai  pu stoppé un  « deal ». Cependant nous avons rencontrés des exemples où l’évaluation des risques sociaux  réalisée par la DRH à fortement joué lors des négociations d’achat de l’entreprise concernée.

E&C: Se pose en particulier la question des différences culturelles…

PH.C  Ce thème, cité comme un obstacle est souvent le sujet «tarte à la crème».  Il est plus facile pour un dirigeant d’expliquer un échec par un conflit de culture que par une mauvaise analyse stratégique.

Cependant certains aspects ne sont pas à négliger, favorisent la mise en œuvre et permettent de lever les résistances au changement: la façon dont le pouvoir de décision se réparti dans l’organisation par exemple, les modes de coopérations ( logique de processus, transversalité ou fonctionnement informel),  le mode  d’animation de la performance, la façon d’inciter ou non à la prise de risque.

 

Propos recueillis par SF.

 

 

par Philippe Capblancq le 21 décembre 2012

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

captcha

Vous pouvez utiliser ces balises et attributs HTML : <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>